姜开成:如何快速讲清企业的独特商业模式?

来源:SOHU  [  作者:万世成晴自媒体   ]  责编:张华  |  太阳城亚洲

原标题:姜开成:如何快速讲清企业的独特商业模式?

未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环,不可复制。

在智能商业加速前进的时代,产品迭代更新的速度加快,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业应该怎么做才能保持竞争优势?

小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出?

一家企业究竟该如何进行差异化定位?

如何在一分钟内说清楚你的商业模式?

一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性,是对商业模式义的延伸和丰富,是成功商业模式必须具备的属性。它包括:客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。

差异化对于企业竞争很重要,但时机的把握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”:一个是形势的势,一个是市场的市,一个是事情的事。最高层次是研究这个行业的趋势,从未来倒推这个行业应该做什么,这是形势的势;你的市场经理、副总关注的是市场的市,包括价格定位、渠道、预算等;作为领导者,一定提醒自己不要去做事情的事。

第一,客户差异化。如何实现客户差异化?携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市,在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。

第二,产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候,艺龙砍掉度假和差旅服务,把酒店业务设为重心,把机票业务作为辅助性产品,集中优势兵力专攻一点。

第三,如何提供产品差异化。有了客户、产品,接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上,艺龙把营销从线下发卡转向在线营销,采用“抱大腿”的策略,把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东,并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。

第四,盈利模式差异化。在如何盈利上,艺龙尝试开放平台,探索新赢利点:除做B2C外也做B2B,对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线,艺龙为其提供技术支持,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台获得酒店预订的佣金收入,双方按比例分成,艺龙占大头。

讲清你的商业模式需要搞清以下问题:

第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?有没有哪些客户是你忽视的?小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是这样。

第二个问题,我的产品是什么,不是什么?明确产品的差异化价值是什么,如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上,要在减法里做加法。

第三个问题我如何把产品顺利交到客户手上?在价值链上,是有自己的工厂,还是OEM(代工)?合作伙伴下游谁帮我做分销,是加盟还是直营?营销渠道是什么,有没有做在线渠道?用户体验如何?我可以退换货吗?还有就是我的营销团队,跟竞争对手比,我的营销团队是人多了还是少了,人强了还是弱了?这些是核心要考虑的问题,即:价值链的重构,合作伙伴是谁,营销方式是什么,用户体验是什么,团队的保障是什么。

第四个问题,我如何赚钱?关于赚钱,最重要的几个问题包括:如何收费;如何定价,如果我的定价就是比对手贵,我要告诉你我为什么那么贵,比如我采取了品质很好的材质;成本如何改善,如果2018年有机会把总体成本砍掉30%,销量还不跌,应当如何优化成本结构。

第五个问题:如何进行商业模式的差异化定位?

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑,价值的内涵不仅仅是创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值,在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

在企业已经非常重视商业模式创新的今天,决策层必须清醒的认识到,好的商业模式并不意味着最终的成功,这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队,创业家比商业模式更重要。

你可以简单问自己5个问题:第一,我的客户是谁,不是谁;第二,我的产品是什么;第三,我如何把产品交到客户手上;第四,我如何赚钱;第五,和对手相比,我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。

因此,考虑差异化,不能脑子里面只有一根直线,就是体验、价格,差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化?客户。为什么?客户不定清楚,商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化,我们做差异化的真正源头是客户差异化。

“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略,告诫企业要选择一个顾客价值期望,并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求,我认为最多消费者的需求才是需求,不是每个消费者都是上帝。

用户需求不同,得到一群人,必然失去另一群需求不同的用户,用户是需要取舍的,要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

战略与商业模式的深度融合

“总成本领先、差别化和专一化”战略,塑造企业难以模仿的竞争优势。他更关注研究竞争对手,我的理解就是做生意要打对手的七寸薄弱之处。

做定位的时候,首先要明确对手是谁,对手不同,打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户,那务必要打敌人七寸,否则不足以打动用户。

自身能力才是商业模式的核心

企业就像一棵大树,树的根部是核心能力,树干就是由核心能力派生出的核心产品,树枝则是公司的业务单元,树叶是公司的最终产品。可以看出,核心产品并不是企业的最终产品,而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以,核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的,放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。

通常企业要三个面一起考虑,即行业面分析、竞争面分析、企业面分析。当你分析一个价值计划,却脱离了行业,脱离了市场竞争环境,脱离了企业自己的实力、资源、钱、人、时间,这个价值就是有危险的。值得注意的还有,这三个面里的影响因素是动态的,包括需求也是动态的,企业必须密切关注。

产品迭代更新的速度加快,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业只有从用户痛点出发,提供满足最多用户需求的差异化产品,从商业模式的源头实现差异化,才能保证企业持续输出创新力。

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